Behov for tillitsreform i Forsvaret
Etter et drøyt halvår i forsvarsministerstolen ser jeg behov for å endre styringen i sektoren.

I dag er gjennomføringsevnen for dårlig, styringen for fragmentert og det er for lite tillit og myndighet til lederne i Forsvaret. Derfor iverksetter vi nå nødvendige styringsendringer. Vi må få mer forsvar ut av de ressursene som brukes i forsvarssektoren.

Forsvaret er gode til å snu seg rundt. HV var raskt på pletten for å sikre gassinstallasjonene da politiet ba om bistand etter hendelsen med Nord Stream i Østersjøen. Likeså Kystvakten i Nordsjøen. I det hele tatt har Forsvaret vist stor evne til å møte den spente sikkerhetssituasjonen som følge av Russlands krig i Ukraina. Mange står på og gjør en god jobb for at Forsvaret skal virke i det daglige.

Samtidig ser jeg svakheter i måten vi styrer sektoren på. Det trengs en tillitsreform i forsvarssektoren. De store problemene vi har innen ikt henger sammen med at sektoren har hatt lav omsetningsevne på området gjennom mange år. Prosesser blir rett og slett stående i stampe og vi risikerer at ikt-løsningene er utdatert før de kan tas i bruk. Her har Forsvaret noe å lære av Nav og Skatteetaten, som begge slet med gjennomføring av store ikt-prosjekter på begynnelsen av 2000-tallet, men som i dag er i spissen for gjennomføring av brukernær ikt. Et annet eksempel er inneværende langtidsplan. Der er det lagt opp til en høy investeringstakt, som sektoren ikke klarer å gjennomføre. Et tredje eksempel er at sektoren ligger kraftig bakpå med å effektivisere. Det er alvorlig, fordi vi ikke får frigjort midler som skal gå til å styrke Forsvaret.

I tillegg til Forsvaret, består sektoren av Forsvarsbygg som bygger og drifter Forsvarets bygninger og anlegg og Forsvarsmateriell som anskaffer og forvalter materiell, samt Forsvarets forskningsinstitutt og Nasjonal sikkerhetsmyndighet. Hovedproblemet er at styringen er for fragmentert og det er for mye ansvarspulverisering. Etatene skal bestå, men vi har et system der det blir uklart hvem som har det helhetlige ansvaret. Det gjelder arbeids- og ansvarsfordelingen mellom etatene, og mellom departementet og etatene. Kompliserte prosesser med mange beslutningspunkter er et annet problem. I sum fører dette til at ingen av aktørene fullt og helt kan gjøres ansvarlig for resultatene.

Derfor tar vi nå flere grep for å få bedre styring med sektoren. Styringsendringene vi nå skal gjennomføre inneholder fire elementer. For det første etablerer vi en styringsmodell med tydelig ansvarsdeling og skillelinjer mellom departementet og Forsvaret. For det andre rydder vi opp i ansvarsdelingen mellom etatene i sektoren. Forsvaret får en tydeligere bestillerfunksjon, mens Forsvarsmateriell og Forsvarsbygg blir tjenesteleverandører til Forsvaret. For det tredje legger vi om departementets styring fra detaljstyring til resultatstyring. Vi skal gi lederne i Forsvaret den tilliten og myndigheten de trenger for å bedre forsvarsevnen. Sist, men ikke minst, styrker vi staben rundt Forsvarssjefen slik at han får nødvendig styringskraft og blir i stand til å ta det ansvaret han nå får.

Jeg har nettopp gitt forsvarssjefen mandatet til et nytt fagmilitært råd. Rådet blir et viktig innspill til regjeringens langtidsplan for forsvarssektoren. I arbeidet med det fagmilitære rådet skal forsvarssjefen sørge for at Forsvaret etablerer innsikt, kapasitet og kompetanse. Denne innsikten skal også bidra inn i departementets etterfølgende arbeid med langtidsplanen, og senere i implementeringen av de politiske beslutningene.

Tillitsreformen kan bety flytting av oppgaver, ansvar og folk mellom departementet og Forsvaret og mellom etatene. Det skal være en ryddig prosess der vi bygger på arbeidslivets spilleregler og et godt partssamarbeid. Ansatte og organisasjoner skal inkluderes. Det vil ta tid, og planen er at endringer er gjennomført i 2024. Skal vi får den forsvarsevnen vi trenger, må vi få det beste ut av ressursene vi bruker.​