Forsvarets personell- og vernepliktssenter vil ikke kalle inn noen til sesjon før tidligst etter påske. Dette som følge av høynet beredskap for å hindre koronasmitte.

https://forsvaretsforum.no/utsetter-...-koronaviruset

Fra HV på Facebook: Tidligere sjefssersjant i HV, Guttorm Bentdal, er nå beordret til FST.

Han var instruktør på mitt siste kurs i HV i 2003, flink fyr!

Bentdal er en stødig fyr. Han kommer til å gjøre det bra i FST , og der trengs det å rydde opp litt ifm kunnskap og holdninger rundt OMT.

Fra Forsvarets forum:


Ny forsvarssjef på trappene: Vil ha deler av forsvarsledelsen nordover

Han vil ha lojale soldater - ikke lydige, bruke mindre på administrasjon, gjerne bidra mer i FN-oppdrag og gi fagmilitær vurdering hvert år. Eirik Kristoffersen varsler endringer når han skal lede Forsvaret.

NTB -Bibiana Piene
NYHETSBYRÅ
PUBLISERT Fredag 14. august 2020 - 06:36
SIST OPPDATERT Fredag 14. august 2020 - 09:01


Det er ikke småtterier den nye forsvarssjefen vil ta tak i når han mandag dobler antall stjerner på skjorteklaffen, fra to til fire, et heller uvant stjernehopp i Forsvaret.

Men så er den 51 år gamle nordlendingen fra Bjerkvik utenfor Narvik også blant de yngste som noen gang har fått toppstillingen. Fra nå er det den høyt dekorerte spesialjegeren og hærsjefen som skal forvalte statens samlede militærmakt og være garantisten for at Norge makter å stå imot trusler utenfra.

Har du tips eller innspill til denne saken? Send oss en e-post på tips@fofo.no

Overrasket


På selveste frigjøringsdagen 8. mai fikk han beskjed fra Forsvarsdepartementet om at jobben som forsvarssjef var hans.

– Jeg ble skikkelig overrasket. Det var så mange andre gode kandidater, sier han med nordlandsk beskjedenhet, men med sjarmørglimt i blikket.

Muligens var det hans tanker om hvordan Forsvaret bør bygges om for å bli mest mulig effektivt, som overbeviste. Selv tror han det er evnen til å se de store linjene og få raske resultater.

– Vi skal ha kortere reaksjonstid og bedre grunnberedskap. Vi skal være likt organisert i både fred, krise og krig. Når noe skjer, skal vi reagere sånn, sier Kristoffersen og knipser med fingrene.

Les også: Kristoffersen fikk Forsvarets hederskors

Flere føtter på bakken


Det innebærer blant annet at deler av forsvarsledelsen, som i dag holder til i Sør-Norge, må forberede seg på å flytte nordover til de militærstrategisk viktigste delene av Norge. Den skal også omorganiseres til å lede og ikke styre Forsvaret, for å låne Kristoffersens begrepsbruk, med plan- og økonomistyring i vanntette skott.

Han vil også bruke mindre på administrasjon og mer på det operative, og han vil gjerne at Norge deltar i flere FN-oppdrag i utlandet.

– Vi skal ha flere føtter på bakken i den spisse enden, slår han fast.

Kommentar: – Soldater foretrekker å bli ledet av en som vet hva de holder på med

– Du har sagt at du kommer til å skuffe mange. Hvem gruer du deg mest til å skuffe?

– Det er mange som har høye forventninger til meg, svarer Kristoffersen diplomatisk. Selv drar han til Andøya flystasjon, som skal legges ned, på sin første arbeidsdag.

Det å måtte lystre en ordre han ikke forsto vitsen med, minnes han som noe av det vanskeligste han har opplevd.

– Det er viktig å forklare hensikten med det vi driver med. Jeg vil ha lojale soldater, ikke lydige, fastslår han.

Påtroppende forsvarssjef Eirik Kristoffersen. Foto: Fredrik Hagen, NTB scanpix

Politikk og penger


Kristoffersens forgjenger Haakon Bruun-Hanssen kjempet en seig kamp for å få mer penger til Forsvaret – og lyktes delvis. Men i dagens situasjon med stupende BNP og massive koronautgifter bør ikke Kristoffersen ha den minste illusjon om økte bevilgninger, mener forsvarsanalytikere NTB har snakket med.

Selv frykter han mest at politikerne skal vedta et høyere ambisjonsnivå enn de er villige til å betale for.

– Hvilken taktikk vil du bruke for å overbevise dem om at det trengs mer penger?

– Det vanskeligste blir nok å gi så gode fagmilitære råd at de ser fornuften i helheten og velger å satse, sier Kristoffersen, som varsler at han vil bruke Forsvarets forskningsinstitutt (FFI) til å gi en årlig fagmilitær vurdering i stedet for forsvarssjefens eget råd hvert fjerde år.


Utfordrende verden


Også internasjonalt står utfordringene i kø. Et Nato der ulike interesser krysser hverandre, og et USA som bedriver stadig mer alenegang, er utfordrende for Norge, som er helt avhengig av at disse alliansene fungerer.

I tillegg kommer et Kina med økende markeringsbehov, samt faren for cyberangrep og terrortrusler.

– Verdensordenen er utfordrende. Det er mindre lover og regler, og mer makt som gjelder. Det er kjempeskummelt, mener Kristoffersen.

Samtidig er Russland fortsatt Norges største sikkerhetspolitiske utfordring, påpeker han.

– Dessverre er det slik at krig fortsatt er en mulighet. Det er trist. Vi burde vært forbi dette for lenge siden.

Kristoffersen kan i prinsippet sitte i ni år, fram til han er 60. Etter jobben som forsvarssjef er det kun én vei karrieremessig.

– Det er jobben som formann i militærkomiteen i Nato, sier han.

Ny gest innføres under dette forsvarssjefbyttet

Parade, gjester fra forsvarsgrenene, honnøravdeling og korps. På mandag markerer Forsvaret at det får ny øverste sjef.

Andrea RognstrandJOURNALIST
PUBLISERT Søndag 16. august 2020 - 11:43 SIST OPPDATERT Mandag 17. august 2020 - 08:31


Dersom programmet går etter planen vil forsvarssjef, admiral Haakon Bruun-Hanssen ta over kommandoen på Festningsplassen i Akershus festning for siste gang rundt klokken 12 mandag 17. august.

– Dette er jo en viktig markering for Forsvaret, at vi bytter sjef. Da er det viktig at tradisjonene opprettholdes og at honnørene gjennomføres med en militær parade ved et sånt skifte, sier Rune Wiik, sjefssersjant i Forsvarets fellestjenester til Forsvarets forum. Han har jobbet med planleggingen.

Bruun-Hanssen takket kona i tale: – Du har stilt opp tusenvis av timer

Etter en inspeksjon av paradestyrken, skal Bruun-Hanssen holde tale. Deretter skal statsminister Erna Solberg si noen ord, så forsvarsminister Frank Bakke-Jensen, før påtroppende forsvarssjef Eirik Kristoffersen overtar kommandoen.


Forsvarssjefens kommandoflagg avbildet på hans kontor. Foto: Forsvaret

– Det som er nytt ved dette skiftet er at forsvarssjefens kommandoflagg fysisk skal overleveres som en del av kommandobyttet. Det blir en symboltung sak. Det er sjefssersjanten til forsvarssjefen som bærer flagget under seremonien, sier Wiik.

Etter at Kristoffersen har tatt over skal Forsvarets stabsmusikkorps spille Fedrelandssalmen.

Som ved andre spesielle anledninger, vil det skytes salutt fra Akershus festning. Det skal skytes 17 skudd, som seg hør og bør ved sjefsbytte på dette nivået.

Deretter skal den ferske forsvarssjefen, Eirik Kristoffersen, holde tale, før arrangementet rundes av.

Ved festligheten stiller Forsvaret en såkalt paradestyrke, som består av personell fra Forsvarsstaben, en honnøravdeling med personell fra Hæren, Sjøforsvaret, Luftforsvaret, Heimevernet og musikkorps. Det skal være 72 mannskaper i en slik honnørstyrke når man bytter forsvarssjef.

Kristoffersen har planene klare: Vil ha mer ledelse i nord, mindre administrasjon og delta på flere FN-oppdrag

Under paraden stiller Forsvarsstaben, Hæren, Sjøforsvaret, Luftforsvaret og Heimevernet med seremoniflagg. Disse skal føres av en sjefssersjant.

Bruken av forsvarsgrenenes seremoniflagg er også nytt under dette sjefsbyttet, opplyser Wiik.

Offiserer og befal skal ha på seg tjenesteuniform 1, mens mannskaper som ikke har tjenesteuniform skal stille i sin beste M-04 eller M-17-arbeidsuniform.

På grunn av koronaviruset vil det bare være åpent for inviterte gjester.

Rettelse: I en tidligere versjon av denne saken stod det i ingressen at det ville være deltakere fra våpengrenene. Det korrekte er at det er deltakere fra forsvarsgrenene. Feilen ble rettet 17.08.2020, kl. 8.20.



https://forsvaretsforum.no/akershus-...fbyttet/157590

Klar for å gi gass i Forsvaret

Han omtaler seg som en inkluderende og utålmodig leder. I dag tar general Eirik Kristoffersen (51) over som forsvarssjef. Det vil merkes.

PUBLISERT 17. AUGUST 2020 11:31.

Tekst:Anders Fjellestad
|
Foto:Torgeir Haugaard

​– Det er viktig for meg at jeg ikke blir en flaskehals. At ikke folkene rundt meg må vente på at jeg skal ta en avgjørelse, sier general Eirik Kristoffersen.

Det er det nok liten fare for. Selv omtaler Kristoffersen seg som en inkluderende, ekstrovert og utålmodig leder. I dag tar den tidligere spesialsoldaten, heimevernssjefen og hærsjefen over som forsvarssjef. Og han varsler høyere tempo i Forsvaret.

FÅ DET VI HAR, TIL Å VIRKE


Inne på sitt midlertidige kontor på Akershus festning i Oslo sitter 51-åringen fra Bjerkvik parat. De siste ukene har avtroppende forsvarssjef, Haakon Bruun-Hanssen, holdt et intensivt «Forsvarssjef 101»-kurs for Kristoffersen. Det har blitt mange besøksrunder, briefer og oppdateringer. Og Kristoffersen har blitt imponert over alle de flinke folkene i Forsvaret og ellers i forsvarssektoren.

General Eirik Kristoffersen.– Det er folk som virkelig ønsker at vi skal dra i samme retning, og bidra til et bedre forsvar, sier Kristoffersen og fortsetter:

– Det som har slått meg, er at vi aldri må slutte å fokusere på å få det vi har, til å virke. Det er fortsatt utfordringer som jeg mener vi i Forsvaret kan løse selv, og som på en måte er uavhengig av bevilgninger. Vi må fortsette den jobben som Bruun-Hanssen startet på. Det blir viktig for meg i starten.

MER UTÅLMODIG


Den nye forsvarssjefen er full av lovord om forgjengeren. Særlig er Kristoffersen imponert over Bruun-Hanssens tålmodighet og langsiktige tenkning. Og at han ga avdelingssjefene så mye ansvar. Den nye forsvarssjefen understreker at de store linjene i de fagmilitære rådene fra 2015 og 2019 skal videreføres.


– Jeg håper at jeg klarer å gjøre ting raskere enn det har vært gjort i Forsvaret til nå. Bruun-Hanssen har satt retningen, nå gjelder det få maksimal forsvarsevne ut av det vi har, så fort som mulig.

FANTASTISK MULIGHET


Det er en stund siden 19 år gamle Eirik Kristoffersen troppet opp på Hvalsmoen i 1988, som aspirant på befalsskolen for Ingeniørvåpenet. Etter to år startet han på sivilingeniørstudiet ved NTNU i Trondheim, men et par måneder inn i studiene kom savnet etter Forsvaret.


– Så da ringte jeg til en gammel kollega og lurte på om det var mulig få en jobb. Og det var det. I januar 1991 var Kristoffersen tilbake, og siden har Forsvaret vært arbeidsplassen. Der har karrieren gått i samme høye tempo som arbeidsinnsatsen hans. Først i ulike avdelinger i Hæren, så til topps i Forsvarets spesialkommando, der han ble sjef i 2010. Han tok over som sjef for Heimevernet i 2017, Hæren i 2019 – og nå, hele Forsvaret.

– Jeg hadde aldri trodd jeg skulle havne her. Men det er helt fantastisk å få denne muligheten.

FØLER IKKE PRESSET


At han er glad for å få jobben, er han ikke alene om. Da det ble kjent at han skulle ta over som forsvarssjef i mai, strømmet gratulasjonene og rosen inn fra alle kanter. Det er ingen hemmelighet at mange har høye forventinger til den nye sjefen. Men selv kjenner han ikke på noe forventningspress.

– Jeg har vært tydelig på at jeg nok kommer til å skuffe folk som har særdeles høye forventninger til meg. For jeg kommer ikke til å klare å innfri alle forventninger – i alle fall ikke på kort sikt. Det er alltid en balanse. Noen prioriteringer klarer du å lande, så er det noen du må jobbe lenger med.


Kristoffersens viktigste prioriteringer i tiden fremover:

Prioritet 1 – Verdibasert forsvar

Vi skal etterleve verdiene våre: respekt, ansvar og mot. Vi må bestandig ha et verdibasert forsvar, der vi ikke tar verdiene våre for gitt.

Prioritet 2 – Beredskap

Vi må styrke vår evne til å være klar med det vi har. Beredskapen skal være så høy som mulig, og klartiden så kort som mulig, innenfor de rammene vi har.

Prioritet 3 – Evne til samvirke

F-35 er en veldig tydelig materiellinvestering som viser viktigheten av samvirke. Alle må kunne samvirke med F-35, og vi må kunne samvirke med totalforsvaret, våre allierte, frivillige organisasjoner og alle andre deler av totalforsvaret i Norge.

Prioritet 4 – Utvikling

Forsvaret skal være fremst i Norge på innføring og bruk av ny teknologi, og vi må være fremst på lederskap i krise og krig. Vi må derfor utvikle organisasjonen, materiellet og folkene våre, så vi ikke blir statiske.


Rundt klokken 12.30 mandag overtar han kommandoen over det norske forsvaret. Og det blir – selvfølgelig – full fres fra start.


– Det er ikke noe hvileskjær i denne jobben her, så det betyr at jeg må virke fra første minutt. Det første jeg kommer til å gjøre, er å reise opp til Andøya og Evenes i morgen. Det gjør jeg fordi utbyggingen på Evenes er veldig viktig for meg, og Ofoten er et strategisk viktig område for Forsvaret, sier Kristoffersen.
LIKER KOMFORT


Siden går det slag i slag. Han skal bo i forsvarssjefsboligen på Akershus festning, men beholder huset på Jeløya. Det passer bra siden forloveden Linn-Therece jobber i Forsvaret på Rygge. De daglige joggeturene beholder han også.

– Men det blir veldig tidlig, da. Mellom halv seks og kvart på seks. Nå har vi i ledergruppen avtalt å møtes 07 hver morgen, så det blir mange tidlige joggeturer fremover.

– Er du et A-menneske?

– Nei, egentlig ikke. Jeg er et B-menneske som har lært meg å bli et A-menneske.


Feltlivet og telt er han også ganske forsynt med – kanskje til manges overraskelse.

– Jeg elsker å være ute i skog og mark, men jeg liker også komforten med å kunne komme inn i en hytte på kveldstid, ta en dusj, og slappe av. Når jeg blir invitert med på jaktturer og sånt, så blir folk litt overrasket over at jeg ikke bare går ut i skogen og blir der, ler han.

Kristoffersen om seg selv som leder:

– Jeg er en veldig inkluderende leder, og opptatt av at folk skal komme med gode innspill. Jeg liker motstand – at folk sier det de egentlig mener, og ikke bare snakker med sjefen. Jeg er helt avhengig av at det er motstand og gode diskusjoner. Men når en beslutning er tatt, må vi raskest mulig implementere den.

Jeg tenker høyt, og da kan det være vanskelig å skille mellom hva som er tanker, og hva som er beslutninger. Så det jeg må jobbe med, er å være tydelig på hva som er besluttet, og hva som er diskusjoner. Jeg frykter at folk rundt meg skal si «forsvarssjefen har sagt …». Vi må skille mellom det forsvarssjefen har sagt, og det forsvarssjefen har besluttet. Det er to forskjellige ting.

Jeg er også vant med at det er rom for å feile. Gjør du en feil, kan du gå tilbake og endre eller justere. Det er viktig at det ikke går prestisje i ting.



https://forsvaret.no/aktuelt/kristof...y-forsvarssjef

Fra Forsvarets mediearkiv - Foto: Torbjørn Kjosvold / Forsvaret.

Forsvaret har flere hundre ansatte mer enn FDs plan tilsier. Det går ut over «alt annet vi skulle ha gjort», sier forsvarssjef Eirik Kristoffersen.

Forsvarssjefen har igangsatt et prosjekt for å se om de kan klare seg med færre oberster, brigaderer og generaler.

NOF er "skeptiske".

Det kan synes å ha oppstått en betydelig "overkapasitet" på de nivåene ift det lille som er igjen av Forsvaret, så det er på høy tid at dette blir et tema.

FSJ følger opp denne: https://www.forsvarsforeningen.no/ny...-pa-hoyt-niva/

I tillegg til reduksjonen av antallet høyere offiserer er det en interessant sak: Forsvarsstaben skal omorganiseres til en generalstab, likt organisert i krig og fred. Jeg tolker det slik at den skal få en J-struktur, slik man har på FOH, mens noen funksjoner skal outsources til FD, FB og FMA.

Dette høres veldig bra ut, men viktig at man lykkes med å fjerne dublering uten å bygge opp tilsvarende mengder sivile og militære stillinger i FD, FB og FMA. Alle disse tre har en oppgave og finansiering som gjør at det lett legger på seg. Kortsiktig er det kanskje nok effekt på operativitet og avbyråkratisering i forsvarets ledelse til at denne risikoen er akseptabel, men man bør ha veldig nær oppfølging og måling av at FD, FB og FMA ikke bygger et slags "operativ støtte" lag av nye stillinger og mission creep mellom seg og generalstaben.

Forsvarets museer på vei over til Kulturdepartementet:


Bra, spør du meg.

Virkelig bra!

Elsabeth Natvig fortsetter som sjef FST frem til 1.desember 2022: https://forsvaretsforum.no/forsvarss...sstaben/222553

1.november var ny sjefssersjant på plass. Fra FB:

Da er jeg i gang som Forsvarets sjefssersjant. Ser frem til å jobbe for forsvarssjefen og alle de fantastiske soldatene våre. Takk for tilliten Eirik Kristoffersen.
Jeg vil prøve å være synlig og tilgjengelig på sosiale medier. Skal etter beste evne informere, dele opplevelser og meninger om Forsvaret og soldatene våre. Følg med fremover!

​​​​​​​

Artikkel på forsvaret.no om Rune Wenneberg sine fokusområder fremover og hvordan han har tenkt å løse oppgaven som sjefssersjant for hele Forsvaret.

Bildeteksten der kunne også vært: "Du vet du har fucka opp når......."

I forbindelse med Sigurd Frisvolds (forsvarssjef 1999 - 2005) bortgang, er det verdt å se litt på noe som ikke er nevnt i Aftenposten-artikkelen, men som hadde enorm betydning for Forsvaret. Dette var under Bondevik II regjeringen, og Kristin Krohn Devold (K2D) fra Høyre var Forsvarsminister 2001 - 2005, uten noen tidligere erfaring med Forsvaret eller forsvarspolitikk. Hun var den som fra politisk hold frontet integrert strategisk ledelse, som ble vedtatt av Stortinget i 2002 og innført fra 2003.

I 1970 ble Forsvarets Overkommando (FO) gjenopprettet og stillingen som Forsvarssjef i moderne forstand gjenoppsto. FO og Forsvarsdepartementet (FD) ble samlokalisert i det nye FO-bygget på Huseby, Norges "Pentagon" (samlokalisering av FO og FD var på mange måter modellert etter Pentagon i USA). Allikevel var FO og FD to separate institusjoner med forskjellige oppgaver, men med Forsvarssjefen også som Regjeringens militære rådgiver. Denne samlokaliseringen opphørte i 1987 da FD flyttet fra Huseby til Myntgata i Oslo sentrum. Dette ble begrunnet med at det var upraktisk for FD å befinne seg i stor avstand fra de andre departementene og i stor avstand fra det øvrige politiske miljøet, der både ministeren og øvrig politisk og administrativ ledelse stadig skulle på møter med Statsministeren eller andre departementer.

Integrert strategisk ledelse betydde en ny samlokalisering på Akershus, men også en sterk integrasjon av FD og det som hadde vært FO, men som nå ble Forsvarsstaben (FST), som fikk en sterkt redusert rolle i forhold til den FO hadde hatt. Hovedbegrunnelsen var besparinger gjennom fjernet dobbeltarbeid og stor nedbemanning (FST fikk ca. 50% av antall hoder som FO hadde hatt), men betydde også en mye sterkere kontroll fra departementet med Forsvarets militære organisasjon (på den annen side ble offiserer avdelingssjefer i en del avdelinger i FD). Under departementsråden i FD var assisterende departementsråd, som i en årrekke var Morten Tiller, Forsvarets grå eminense. (Han har hatt en mye større rolle enn stillingen skulle tilsi, det burde vært undersøkt nærmere.) Med integrert strategisk ledelse ble det innført en ny stilling i departementet, i navnet underordnet, men i virkeligheten svært betydningsfull. Det var stillingen som militær assisterende departementsråd. Den ble tillagt generalløytnants grad, plassert i et kontor ved siden av Forsvarsministeren og med direkte tilgang til ministeren. Forsvarssjefen derimot, hadde kontor et helt annet sted og måtte via sekretær forhåndsavtale møter med ministeren. Og hvem fikk den, jo det var Sverre Diesen, som K2D tidligere klart hadde lyttet til. Det var åpenbart at K2D brukte Diesen, og ikke Frisvold som sin nære militære rådgiver. Ved siden av budsjettoverskridelsene i Hæren i 2004 (GiH hadde en rekke ganger advart mot at nedbemanningen i Hærstaben på grunn av innføringen av integrert strategisk ledelse ga manglende økonomisk styring, allikevel ble GiH Lars Sølvberg regelrett sparket av K2D da budsjettoverskridelsene på nær en milliard ble kjent), var nok forholdet til K2D og Diesen, og at Forsvarssjefens rolle overfor FD ble nedgradert, grunn til at Frisvold gikk av før pensjonsalderen. Det er kanskje litt ironisk at noe av det første som skjedde etter at Diesen etterfulgte Frisvold som forsvarssjef, var at stillingen som militære assisterende departementsråd ble nedlagt.

Svært interessant, ja. Og fortsatt er Morten Tiller en du ikke kommer utenom om du skal få til noe i Forsvarssektoren. Bare se på nettsiden til FD hvor det redegjøres for organisering og ledelse: https://www.regjeringen.no/no/dep/fd...ledelse/id404/ . Politisk ledelse og departementsråd er nevnt ved navn på oversikten, ellers er det bare avdeling x og etat y. Med ett unntak: "Materielldirektør Morten Tiller" er åpenbart opphøyet til et konsept eller en institusjon.

Morten Tiller har vært i FD siden 1986. Han hadde en sentral rolle som pådriveren bak anklagene mot flere marineoffiserer i den såkalte Siemenssaken. Det kan man lese om her: https://www.vg.no/nyheter/innenriks/...ord-av-siemens

Står mer om det i denne tråden:

Forsvarssjefen oppsummerer 2022:


Ny link, Forsvarets Forum

8 råd til alle fra FSJ sjefssersjant



https://www.facebook.com/10007752920...XtwxRFw6UmTHUf 8E5LFmEmrVDrAiGwuMw8CsgfUWMEcVVr97r Kl/?sfnsn=mo

Etatsstyring i Forsvaret: God eller dårlig?

Ragnhild Paulsen

Oblt, tjenestegjør i FST/O-div/J5 Virksomhetsstyringsseksjonen. Har bakgrunn fra Kontroll og varsling i Luftforsvaret. Master i Innovasjon og ledelse fra USN og etterutdanning i etatsstyring fra UiO.
​

Forsvarskommisjonen (2023) påpeker i sin utredningsrapport at Forsvarssektoren er fragmentert og at det er uklar rolle, ansvar og myndighets avklaring i sektoren. Svendsen utvalget trekker også dette frem i sin rapport (2020), samt at utvalget også legger vekt på at denne fragmenteringen medfører brutte verdikjeder i sektoren. I denne artikkelen vil jeg se på hvordan konstitueringen av ISL påvirker etatsstyringen av Forsvaret og hvilke implikasjoner dette får for Forsvarets styring av underliggende enheter. For å svare på dette vil jeg først gjøre rede for et teoretisk rammeverk om styring og styringspraksis. Videre vil jeg kort analysere hvilke funn jeg har kartlagt om hvordan FD styrer Forsvaret. Til slutt vil jeg diskutere disse funnene opp mot teori og empiri før jeg oppsummerer i en konklusjon.

Forsvarssektoren er organisert med Forsvaret, Forsvarsmateriell, Forsvarsbygg og Forsvarets forskningsinstitutt som selvstendige etater under Forsvarsdepartementet (FD). Det kan skape utfordring med at etater som Forsvarsbygg og Forsvarsmateriell, som i utgangspunktet har som hovedmål å understøtte Forsvarets virksomhet, er organisert som sidestilte etater og formelt sett er utenfor Forsvarssjefens myndighetsutøvelse. Organiseringen medfører til dels brutte verdikjeder innenfor Forsvarssjefens myndighet og beslutninger knyttet til eget behov for eiendom, bygg og anlegg (EBA) og innenfor materiell- og eierskapsforvaltning. Dette er forsøkt løst ved at Forsvarssjefen gjennom instruks (Forsvarsdepartementet, 2020) er gitt koordinerende myndighet på tvers av etatene og det er etablert samhandlingsavtaler mellom Forsvaret og sidestilte etater.

FD og Forsvarets ledelse er organisert som en integrert strategisk ledelse (ISL). Rasjonale bak etableringen av ISL var bedre politisk styring og kontroll med Forsvaret, der store deler av forsvarsledelsen ble innlemmet i departementsstrukturen og forsvarsstaben (FST) ble etablert som en fagmilitær stab (Grønlie & Flo, 2009). Samtidig som at ISL bidrar til å skape et nært forhold og mulighet for tett koordinering mellom departementet og Forsvarets ledelse kan en utfordring med ISL være at dette kan skape utydelige roller og ansvarsforhold mellom FD og FST. Jeg vil avgrense denne artikkelen til å se på rolle og ansvarsfordelingen mellom FD og FST og kommer ikke til å gå nærmere inn på rolleavklaringen med sidestilte etater i sektoren.

Utviklingen av Forsvarssektoren beskrives gjennom en fireårig langtidsplan der regjeringen legger frem sine prioriteringer (Forsvardepartementet, 2020). Finansieringen av den politiske ambisjonen og hvilke resultater og oppdrag Forsvaret skal løse gjøres gjennom tildelingsbrev til Forsvaret. Tildelingsbrevet inneholder både årlige gjennomføringsoppdrag med budsjettildeling samt videreutvikling av Forsvarets struktur i henhold til langtidsplanen. Tildelingsbrevet til Forsvaret gir også direkte oppdrag til underliggende enheter og ikke bare overordnede mål for Forsvaret. Dagens løsning kan derfor skape utydelighet om hvem som har ansvar for styringen av Forsvarets underliggende enheter. Det kan oppfattes som uklart om departementet både skal være et departement og etatsledelse og drive både etatsstyring og styring av Forsvarets underliggende enheter, eller om FST som etatsledelse skal styre egne underliggende enheter. Man kan derfor undre seg om hvor skillet går mellom etatsstyringen av Forsvaret fra FD, og virksomhetsstyringen internt i Forsvaret når Forsvarets ledelse er integrert med departementet. Jeg vil derfor se nærmere på hvordan FD driver etatsstyring av Forsvaret og hvilke implikasjoner ansvarsfordelingen mellom FD og Forsvarets ledelse eventuelt har for etatsstyringen av Forsvaret og den interne virksomhetsstyringen i Forsvaret.

Teoretisk rammeverk

Styring er ifølge grunnlagsnotat for styring og styringsreformer i offentlig virksomhet (Hermansen, 2005) definert som et sett av tiltak som en overordnet instans bruker for å sikre at en underliggende etat opptrer i samsvar med fastlagte formål og innenfor de rammer som er trukket opp og at gjeldende regler overholdes. Oppgavene skal løses på en mest mulig effektiv måte for å nå de mål som er fastlagt. Videre sier grunnlagsnotatet at styring kan deles inn i tre former for styring. Konstituerende styring er fastlegging av formål, virkeområde, rammerettslige betingelser og ressurstilgang, strategisk styring som retter seg mot de strukturelle betingelsene for den operative virksomheten og operativ styring som baserer seg på en formalisert styringsdialog med styringstiltak, resultat- og aktivitetskrav og rapportering på avvik for å kunne iverksette korrektive tiltak (Hermansen, 2005).

Den operative styringen innebærer rapportering på oppnåelse av resultater, ressursbruk og iverksetting av korrektive tiltak dersom rapporteringen viser betydelige avvik fra det som er forventet oppnådd (Hermansen, 2005). Reglement for økonomistyring i staten (2003) har som formål å sikre at statlige midler brukes i samsvar med Stortingets vedtak og forutsetninger, at fastsatte mål og resultatkrav oppnås og at statlige midler brukes effektivt og på en forsvarlig måte. En grunnleggende forutsetning for mål- og resultatstyring er at virksomheten har overordnede mål som konkretiseres, slik at måloppnåelsen kan måles og vurderes ved kvantitative eller kvalitative metoder (Senter for statlig økonomistyring, 2010).

I forlengelse av dette vil det være aktuelt å se nærmere på hvilken styringspraksis som forekommer mellom Forsvarsdepartementet og Forsvaret. Askim et al. (2019) gjør rede for en typologi over styringspraksis, der styring hovedsakelig retter seg mot leveranser (outputorientert styring), eller mot hva organisasjonen gjør (input-orientert styring). Videre kan styringspraksisen inneha høy eller lav grad av styringen. Dette har ledet Askim et al. (2019) frem til fire styringstypologier 1. resultatstyring (performance steering), 2. aktivitetsstyring (behavioral steering), 3. dobbelt-styring (double-whammy steering) og 4. relasjonsstyring (relational steering).

Figur 1 Ulike typer styringspraksis (Askim, Bjursrøm, & Kjærvik, 2019, s. 473)

Mål- og resultatstyring slik det er beskrevet i økonomiregelverket tar utgangspunkt i resultatstyring (Det kongelige finansdepartement, 2003). Den underliggende virksomheten skal i stort styres på mål som knyttes til produkter og tjenester eller bruker- og samfunnseffekter og mindre grad av styring på innsatsfaktorer eller aktiviteter.

Som et ledd i å se på styringspraksisen kan det også være relevant å se på om Forsvaret har tilstrekkelig grad av administrativ selvstendighet. Formell selvstendighet kan ifølge Bach (2016) forstås som avstanden fra en virksomhet til politisk nivå, der administrativ selvstendighet er et resultat av delegert autoritet. Videre hevder Bach (2016) at direkte politisk kontroll over administrative beslutninger innen tekniske og kompliserte områder kan skape ineffektive policyer og regler.

Analyse

FST har i 2022 engasjert et eksternt firma, BDO, for å evaluere virksomhetsstyringen i Forsvarsstaben. Rapporten (BDO, 2023) viser til tre overordnede årsaker til at Forsvaret på noen områder har en mindre moden virksomhetsstyring enn forventet. Den første hovedårsaken hevdes å være at det ikke er etablert en god målstyring fra FD. Evalueringen av FST (BDO, 2023) viser til at det overordnede målbildet fra FD i liten grad operasjonaliseres til konkrete delmål og styringsindikatorer i FST.

I tildelingsbrevet (TDB) til Forsvaret er det gjengitt fire effektmål for Forsvaret. Disse er et uttrykk for Forsvarets samfunnseffekt og er en kategorisering av Forsvarets ni oppgaver som er gitt gjennom instruks til Forsvaret. Videre operasjonaliseres Forsvarets samfunnseffekter i tre overordnede resultatmål. Under hvert resultatmål er det fastsatt henholdsvis fem og seks styringsparametere samt at det i tildelingsbrevet også er spesifisert 20 oppdrag og at det stilles krav til statistikkrapportering på 17 områder. I tillegg til et relativt omfattende og detaljert tildelingsbrev får Forsvaret også nye oppdrag gjennom supplerende tildelingsbrev. For 2022 mottok Forsvaret 169 supplerende tildelingsbrev.

Effektmålene og resultatmålene er i stor grad formulert som kapasiteter og kapabiliteter Forsvaret skal ha, og retter seg mot hvilke leveranser Forsvaret skal yte for samfunnet gjennom beredskap og evne til å forsvare landet i tilfelle en væpnet konflikt, eller å
gjennomføre operasjoner både i Norge og i utlandet. Dette kan tyde på at det er høy grad av leveransefokus, altså output-orientert styring. Dette samsvarer med føringer i økonomiregelverket om mål- og resultatstyring i staten og kan gi et inntrykk av at FD utøver resultatstyring av Forsvaret. Samtidig ser man at mange av styringsparameterne og andre oppdrag til Forsvaret inneholder stor grad av konkretisering av hva Forsvaret skal gjøre, noe som tyder på at det også er høy grad av input-orientert styring. Når man da ser på de fire typologiene av styring (Askim, Bjursrøm, & Kjærvik, 2019) så er det mye som tyder på at Forsvarsdepartementet driver med dobbelt-styring (double-whammy steering) av Forsvaret.

I tillegg til mangler i målstyringen av Forsvaret er det mye som tyder på et omfattende rapporteringsregime som kan være svært ressurskrevende. Forsvaret rapporterer til FD tre ganger pr år gjennom to tertialrapporteringer i tillegg til årsrapport for Forsvaret. Selv om styringsparameterne under resultatmålene bare skal rapporteres én til to ganger i året har FD presisert at de ønsker en overordnet vurdering av alle resultatmålene i hvert tertial. I tillegg skal Forsvaret rapportere på status på alle supplerende tildelingsbrev, samt at det også fortløpende kommer andre spørsmål både fra FD og fra Stortinget og media. Disse spørsmålene har ofte meget kort svarfrist, noe som betyr at andre arbeidsoppgaver må vike for å prioritere å svare ut disse henvendelsene. Man kan da lure på om FST bruker så mye tid på rapportering til FD og å svare ut andre oppdrag og henvendelser at det blir knapt med tid for å drive god virksomhetsstyring internt i Forsvaret og om fokuset på å finne tiltak for å lukke eventuelle avvik blir spist opp av fokuset på å rapportere og svare på spørsmål.
Diskusjon

Ifølge veileder i resultatmåling (Senter for statlig økonomistyring, 2010) skal styringsparametere konkretisere mål på en slik måte at det er mulig å måle virksomhetens resultater og vurdere måloppnåelse. Styringsparameterne i TDB til Forsvaret er i stort formulert som styrk eller styrket, bidra til, målrettet bidrag til, forbedret evne og så videre. Det vil være utfordrende å kunne vurdere måloppnåelse av resultater når det ikke er konkretisert hva som skal være output utover at det skal styrkes eller forbedres og det heller ikke inneholder hva dette skal måles mot. Fravær av konkrete og målbare mål gjør det vanskelig å rapportere konkret på måloppnåelse og rapporteringen blir derfor upresis. Dette medfører også utfordringen med å konkretisere hvilke tiltak som må på plass for å lukke eventuelle avvik. Det kan derfor hevdes at FD ikke driver god etatsstyring av Forsvaret på grunn av utilstrekkelig operasjonalisert målbilde med lite konkrete og målbare styringsindikatorer. Dette gjøre det vanskelig å koble aktiviteter til mål, samt at det gir en upresis rapportering på måloppnåelsen. Videre får dette konsekvenser ved en mangelfull virksomhetsstyring internt i Forsvaret der lite konkrete styringsparameter fra FD resulterer i lite konkrete styringsparametere i den operative styringen av Forsvarets underlagte enheter. Gjennom en svak målstyring fra FD og en manglende operasjonalisering av målbildet i FST gir dette utfordringer for å drive god virksomhetsstyring av Forsvaret gjennom mål- og resultatstyring. Dette bidrar til svak effektivitet gjennom omfattende rapporteringsregime uten at konkrete avvik blir brakt inn for å iverksette korrektive tiltak.

Man kan også stille spørsmålstegn ved Forsvarets administrative selvstendighet når enkelte oppgaver og oppdrag i tildelingsbrevet er spesifisert langt ned i den interne strukturen i Forsvarets underliggende enheter. Et eksempel på dette er blant annet knyttet til styringsparameter for bemanning der det er spesifisert at bemanningen skal styrkes med 10 spesialister i cybersikkerhetssenteret i Cyberforsvaret. Utredningsrapporten til Forsvarskommisjonen trekker også frem dette som et eksempel på at det utøves betydelig detaljstyring (2023, s. 282). Man vil her kunne hevde at Forsvaret ikke har selvstendighet til å selv vurdere hvordan de overordnede resultatmålene skal løses, men at FD utøver en form for aktivistisk overstyring som fratar Forsvaret denne selvstendigheten. Videre kan man undre seg over om FD evner å stå for den overordnede politikkutformingen og styre virkemidlene når de har en saksportefølje som blir så detaljert ned i Forsvarets interne struktur.

Styringen internt i Forsvaret gjøres gjennom virksomhetsplan for Forsvaret, som både har et langtidsperspektiv og årlige gjennomføringsoppdrag for virksomhetsåret. Tildelingsbrevet til Forsvaret (Forsvarsdepartementet, 2022) er omfattende og detaljert og kan bære preg av aktivistisk overstyring som ifølge Hermansen (2015) skaper usikkerhet om hvem som har ansvar for hva. Virksomhetsplanen for Forsvaret tilfører i liten grad den interne styringen i Forsvaret noe nytt eller egne prioriteringer utover det som står i tildelingsbrevet. Det kan derfor stilles spørsmålstegn med om Forsvaret faktisk har administrativ selvstendighet, som ifølge Bach (2016) forklares som et resultat av delegert fullmakt fra politisk nivå, eller om denne direkte politiske kontrollen over administrative beslutninger fører til ineffektivitet.

En utfordring med etatsstyringen av Forsvaret kan derfor være at styringsregimet ikke har et tydelig skille mellom departementets etatsstyring av Forsvaret og Forsvarets styring av underliggende enheter. Med utgangspunkt i det detaljeringsnivået som fremstilles i tildelingsbrevet vil jeg hevde at Forsvaret ikke har den administrative selvstendigheten som er nødvendig for å ta de strategiske valgene og prioriteringer i styringen. Det fremstår også som at det er mangel på strategiske prioriteringer og valg i styringen.
Forsvaret opplever også utfordringer knyttet til manglende samsvar mellom ambisjon på de oppdrag og effekter som ønskes oppnådd av Forsvaret og politisk betalingsvilje.

Forsvarskommisjonen påpeker i sin rapport at den økonomiske satsingen på Forsvaret ikke følger ambisjonsnivået eller er tilpasset realitetene (2023, s. 70). Dette vil både stille krav til høyere allokeringseffektivitet og til effektiv ressursbruk i Forsvaret. Videre er det flere svakheter i styringssystemet i Forsvaret der det kan virke som at mål- og resultatstyring og budsjett- og økonomistyring gjøres i to differensierte søyler, uten at jeg skal gå nærmere inn på den interne virksomhetsstyringen av Forsvaret her.

Grønlie og Flo (2009) beskriver at endringen i forvaltningspolitikken frem mot 2000-tallet gikk ut på at departementene skulle bli regjeringens politiske kontorer og at moderniseringen under Willoch-regjeringen skulle gjøre sentraladministrasjonen til et effektivt og resultatorientert redskap. Mens de andre departementene i stort fulgte denne endringen, hevder Grønlie og Flo (2009) at samlingen av FD og Forsvarets øverste ledelse i ISL var en løsning mot strømmen. Ved opprettelsen av ISL skulle FST etableres som en fagmilitær stab. Slik sett så kan hensikten med samorganiseringen i ISL tyde på at det da var meningen at FD da skulle ivareta både etatsstyringen og den interne virksomhetsstyringen av Forsvaret. Denne innretningen begynte dog tidlig å forvitre, og ansvarsforholdet mellom departementet og FST har blitt stadig mer uklart over tid (Forsvarskommisjonen, 2023, s. 59). De senere årene har det vært tydelige signaler om at FST forventes å ta et større eierskap til virksomhetsstyringen av Forsvaret. Dette vises blant annet gjennom det uttalte styringsskiftet der forsvarsministeren i et intervju med Aftenposten går ut og påpeker at styringen er for fragmentert og med en uklar ansvarsfordeling (Langved, 2022).

Det er på en side usikkert om FST er i stand til å få til en effektiv virksomhetsstyring og evne til å gjennomføre vedtatt politikk uten at FD også gjør interne endringer til å sette søkelys på en aktiv overordnet etatsstyring og politikkutforming. Med den detaljgraden og dobbeltstyringen som i dag kommer frem av tildelingsbrevet til Forsvaret er det mye som tyder på at en av rotårsakene til en svak og lav modenhet i virksomhetsstyringen i Forsvaret kan skyldes konstitueringen av ISL og FDs aktivistiske styring av Forsvaret. På en annen side kan det være akkurat det at FST tar eierskap til virksomhetsstyringen som kan bidra til at FD evner å heve blikket og sette søkelys på etatsstyring og politikkutforming. Dette trekkes også frem i Svendsen-utvalgets rapport (2020, s. 134) der de anbefaler at «Forsvarsdepartementet bør etablere en mer rendyrket modell i tråd med andre departementer». Selv om det kan være mange fordeler med å ha ISL, der FD og FST er samlet i ett bygg, så kan disse fordelene likevel ivaretas om man rekonstituerer FD som et rent politisk kontor med etatssyringsansvar og FST som en etatsstab med virksomhetsstyringsansvar for Forsvaret.

Forsvarskommisjonen mener at FST må settes i stand til å ta ansvar for ledelse og styring av Forsvaret og at styringen av virksomhetene må styrkes (2023, s. 279). Det å rekonstituere departement og etatsstab trenger ikke nødvendigvis å bety at man ikke kan ha samlokalisering og dra nytte av et nært og tett samarbeid, men det kan være nødvendig for å tydeliggjøre rolle og ansvarsfordelingen mellom departement og etatsledelsen.

Konklusjon

Konstitueringen av ISL skaper utfordringer i rolleavklaringen mellom FD og FST ved at det ikke er et tydelig skille mellom etatsstyringen fra FD og den interne virksomhetsstyringen i Forsvaret. FD utøver en til dels aktivistisk overstyring av detaljer langt ned i Forsvarets struktur og det kan hevdes at de ikke driver god mål- og resultatstyring av Forsvaret. FD praktiserer en dobbeltstyring gjennom at de ikke bare gir oppdrag om hvilke mål som skal nås, men også i stor grad spesifiserer hva Forsvaret skal gjøre. Dette påvirker igjen virksomhetsstyringen internt i Forsvaret, både ved at lite konkrete og målbare styringsparametere gjør det vanskelig å operasjonalisere disse til interne mål og styringsparametere, men også fravær av administrativ selvstendighet for å finne ut hvilke aktiviteter som skal bidra til best mulig måloppnåelse.

KILDER


Askim, J., Bjursrøm, K. H., & Kjærvik, J. (2019). Quasi-Contractual Ministerial Steering of State Agencies: Its Intensity, Modes, and How Agency Characteristics Matter. International Public Management Journal 22(3), ss. 470-498.
Bach, T. (2016, 10). Administrative Autonomy of Public Organizations. Global Encyclopedia of Public Administration, Public Policy, and Governance.
BDO. (2023). Evaluering av virksomhetsstyring for Forsvarsstaben. Oslo: BDO.
Det kongelige finansdepartement. (2003, Desember 12). Reglement for økonomistyring i staten Bestemmelser om økonomistyring i staten. Hentet fra regjeringen.no.
Forsvardepartementet. (2020). Prop. 14 S (2020-2021) Evne til forsvar - vilje til beredskap Langtidsplan for forsvarssektoren. Oslo: Regjeringen.
Forsvarsdepartementet. (2020, Desember 18). Instruks til Forsvaret. Forsvarsdepartementet. Forsvarsdepartementet. (2022). Tildelingsbrev for Forsvaret 2023. Oslo: Forsvarsdepartementet.
Forsvarskommisjonen. (2023). Forsvar for fred og frihet. Oslo: Departementenes sikkerhets- og serviceorganisasjon Teknisk redaksjon.
Grønlie, T., & Flo, Y. (2009). Den nye staten? Tiden etter 1980. I Sentraladministrasjonens historie etter 1945 (ss. 239-277). Bergen: Fagbokforlaget.
Hermansen, T. (2005). Styring og styringsreformer i offentlig virksomhet. Oslo: Moderniseringsdepartementet.
Hermansen, T. (2015). En bedre styrt stat? Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.
Langved, Å. (2022, 11 10). Forsvarsministeren er frustrert over eget byråkrati: -Vi får ikke nok ut av pengene. Oslo.
Schillermans, T. (2012, 07 02). Moving Beyond The Clash of Interests: On stewardship theory and the relationships between central government deparments and public agencies. Public Management Review, ss. 541-562.
Senter for statlig økonomistyring. (2010). Resultatmåling Mål- og resultatstyring i staten. Hentet fra dfo.no: https://dfo.no/sites/default/files/fagområder/MRS/Mal-ogresultatstyring-i-staten.pdf
Svendsen-utvalget. (2020). Økt evne til å kombinere menneske og teknologi - Veier mot et høyteknologisk forsvar. Oslo.




Les mer...

Denne tankevekkeren vil jeg anbefale flere å lese.

Virksomhetsstyring i Forsvaret: – Hva er problemet?
Av Ragnhild Paulsen


Forsvaret har fått kritikk for lav modenhet og lite effektiv virksomhetsstyring. I denne artikkelen vil jeg derfor se nærmere på virksomhetsstyringen i Forsvaret og diskutere noen utfordringer med dette, herunder belyse eventuelle årsaker til at virksomhetsstyring i Forsvaret ikke er god nok.

Moderniserings og effektiviseringsprogrammet i Forsvarsstaben, FST, har utarbeidet en vurdering av FSTs arbeid med virksomhetsstyring. I saksgrunnlag for forslag til løsning fremheves det at det er et forbedringspotensial for FST til å være en stab som sikrer god styring i Forsvaret og god styringsinformasjon til forsvarsdepartementet (FD). Utredningen tar i hovedsak for seg en omorganisering av FST, men går ikke tilstrekkelig i dybden på problematikken rundt virksomhetsstyring og hvordan FST skal bli bedre på dette.

FST har i 2022 engasjert en ekstern aktør, BDO, for å evaluere virksomhetsstyringen. De har vurdert virksomhetsstyringen i FST og gjort rede for funn og anbefalinger i sin rapport.1 Hovedfunnene i rapporten er at det 1) ikke er etablert god målstyring fra FD, 2) ikke er etablert god risiko- og målstyring internt i Forsvaret, samt 3) at Forsvaret i sin natur er en sterkt regelstyrt organisasjon med tydelige ledelses- og kommandolinjer. Disse kommandolinjene er naturlig for den operative virksomheten, men passer ikke for å kunne drive god virksomhetsstyring. Jeg har i en artikkel i Stratagem diskutert noen av utfordringene med etatsstyringen av Forsvaret.
Men dårlig virksomhetsstyring i Forsvaret skyldes ikke bare dårlig eller mangelfull etatsstyring fra departementet. Jeg vil derfor se nærmere på hva jeg ser på som hindringer for å få virksomhetsstyringen av Forsvaret til å bli mer målrettet og effektiv. Først vil jeg gjøre rede for styring og styringsprinsipper før jeg gjør rede for kommandostrukturen for operativ virksomhet. Tilslutt vil jeg diskutere forskjellen mellom virksomhetsstyring og kommandostruktur og sammenhengen mellom disse, samt gjøre rede for hva jeg mener må til for at FST skal bli bedre på virksomhetsstyring.

Styring
Styring handler primært om hvordan formål kan realiseres og mål kan nås og representerer en strukturert dialog mellom aktører som står i et over-/underordningsforhold. Ifølge grunnlagsnotat for styring og styringsreformer i offentlig virksomhet er styring definert som et sett av tiltak som en overordnet instans bruker for å sikre at en underliggende etat opptrer i samsvar med fastlagte formål og innenfor de rammer som er trukket opp og at gjeldende regler overholdes.2 Oppgavene skal løses på en mest mulig effektiv måte for å nå de mål som er fastlagt. Videre sier grunnlagsnotatet at styring kan deles inn i tre former for styring; konstituerende-, strategisk- og operativ styring.

Konstituerende styring er den mest grunnleggende form for styring fordi den underliggende aktør gjennom dette får fastlagt både hva den skal gjøre, hvordan den operative styringen skal innrettes, de rammer den skal operere innenfor, og den får tydeliggjort hvilke mål som skal søkes realisert.

Strategisk styring retter seg mot de strukturelle betingelsene for den operative virksomheten og er det styringsnivået som ligger mellom konstituerende og operativ styring. Hensikten med strategisk styring er å fastlegge det strukturelle grunnlaget, rammebetingelsene, for den operative styringen. Den strategiske styringen har vanligvis preg av å omhandle noe lengre tidsintervaller enn den operative styringen. Den operative styringen har karakter av en kontinuerlig prosess og vil normalt være basert på en mer eller mindre formalisert styringsdialog. Den omfatter konkretisering av tiltak som må iverksettes at formålet som er fastlagt realiseres.
Det er fastsatt et felles administrativt regelverk for økonomistyring i staten. Gjennom reglement for økonomistyring i staten §4 skal all virksomheter fastsette mål og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet, samt sikre at fastsatte mål og resultatkrav oppnås.3 Det stilles også krav til at ressursbruken er effektiv og at virksomheten drives i samsvar med gjeldende lover og regler.

Operativ virksomhet og kommando og kontroll
Forsvarets kjernevirksomhet omtales ofte som planlegging, ledelse og gjennomføring av militære operasjoner. Dette er beskrevet i Forsvarets fellesoperative doktrine (FFOD) som omsetting av politiske ambisjoner til militære operasjoner, og foregår gjennom en kommandokjede der de enkelte nivåene har sine egne roller og funksjoner, alt etter hvilken del av prosessen de har ansvar for.4

Figur 1 Kommandonivåer, roller, funksjoner og grensesnitt fra FFODKommandostrukturen skal derfor synliggjøre nivåene for kommando og kontroll for å planlegge, lede og gjennomføre militære operasjoner. I denne kommandostrukturen utgjør FD det politiskenivået mens FST utgjør det militærstrategiske nivået. Forsvarets operative hovedkvarter er operasjonelt nivå mens underliggende virksomheter i Forsvaret utgjør taktisk og stridsteknisk nivå.

Forskjellen mellom virksomhetsstyring og kommandostruktur, og sammenhengen mellom disse
Virksomhetsstyringen skal altså legge grunnlaget for at Forsvaret som etat omsetter ressurser og aktiviteter for å kunne løse Forsvarets samfunnsoppdrag, mens kommandostrukturen skal sikre kommando og kontroll i planlegging, ledelse og gjennomføring av militære operasjoner. Virksomhetsstyring og kommando og kontroll er derfor to forskjellige funksjoner som ikke må blandes sammen, men som har en sammenheng gjennom at virksomhetsstyring er det som legger grunnlaget for at Forsvaret som virksomhet har en struktur som er i stand til å gjennomføre operasjoner. Min opplevelse er at det er en for lav kunnskap i forsvaret om forskjellen mellom kommandostruktur og styringsstruktur. FST har således to roller som skal fylles. Den ene rollen er å utøve det miliærstrategiske nivået i kommandostrukturen og omsette politiske føringer til militærstrategiske målsettinger innenfor det å gjennomføre militære operasjoner. Den andre rollen til FST er å utgjøre etatsledelsen for Forsvaret og drive god og effektiv virksomhetsstyring av Forsvaret innenfor rammen av økonomiregelverket. Forsvarsstaben skal således utøve alle tre nivåene av styring, konstituerende, strategisk og operativ styring av Forsvarets underliggende virksomheter.

BDO peker i sin rapport5 på at en av hovedutfordring med virksomhetsstyringen i Forsvaret er at kommandolinjene som er naturlig for den operative virksomheten, ikke passer for å kunne drive god virksomhetsstyring. Det er viktig å forstå forskjellen mellom kommandolinjene i det militærfaglige operasjonshierarkiet og styringsstrukturen, samt de forskjellige styringsnivåene.

Figur 2 Sammenligning av kommandonivå og styringsstrukturFiguren over viser kommandonivåene innen den operative virksomheten, planlegging, ledelse og gjennomføring av militære operasjoner. Dette må ikke forveksles med styringsstrukturen der etatsstyringen av Forsvaret utføres av FD og virksomhetsstyringen av Forsvarets enheter gjøres av FST. Jeg tror at noe av årsaken til lav modenhet innen virksomhetsstyring i Forsvaret er manglende kompetanse og forståelse for hva virksomhetsstyring er, samt at man forveksler strategisk og operativ styring med strategisk og operasjonelt kommandonivå. Strategisk styring er altså ikke det samme som militærstrategisk planlegging.

Hva skal til?
Jeg mener at det første som må til for at Forsvaret og Forsvarsstaben skal få et høyere modenhetsnivå innen virksomhetsstyringen er at man må få en forståelse av forskjellen mellomkommandostrukturen og styringsstrukturen. Videre er det behov for mer kompetanseheving om virksomhetsstyring og hvilke prosesser og aktiviteter som inngår som en del av styringen. Ser man på DFØ sin styringsmodell6, så er formålet med virksomhetsstyringen å fastsette mål, prioritere, planlegge og budsjettere, samt følge opp og rapportere på status. Kommandostrukturen henger sammen med gjennomføringen i styrkeproduksjon og operasjoner. Slik sett så kan man si at virksomhetsstyringen legger til rette for at man har en struktur som er i stand til å gjennomføre operasjoner i kommandokjeden.

Figur 3 Styringsmodell

Konklusjon
Utfordringen med virksomhetsstyringen i Forsvaret er etter min menig for lav kompetanse og forståelse for hva virksomhetsstyring er og hvordan dette skal utøves, kombinert med en sammenblanding av kommandonivåer, styringsstruktur og styringsnivåer. For at FST skal få grep på virksomhetsstyringen i Forsvaret må man starte med å rydde opp i disse utfordringene. Det vil også være nødvendig å kompetanseheve personell som skal jobbe med virksomhetsstyring. Styring må sees på som et eget fagfelt og Forsvaret kan ikke fortsette med å utøve virksomhetsstyring etter samme modell som man planlegger og leder militære operasjoner. Virksomhetsstyringen er det som fasiliterer og legger grunnlaget for at man har en struktur og en organisasjon og operere med og utøve kommando i.

FOTNOTER

1. BDO. (2023). Evaluering av virksomhetsstyring for Forsvarsstaben. Oslo: BDO.
2. Hermansen, T. (2005). Styring og styringsreformer i offentlig virksomhet. Oslo: Moderniseringsdepartementet.
3. Det kongelige finansdepartement. (2003, Desember 12). Reglement for økonomistyring i staten Bestemmelser om økonomistyring i staten. Hentet fra regjeringen.no
4. https://fhs.brage.unit.no/fhs-xmlui/bitstream/handle/11250/2631948
5. BDO. (2023). Evaluering av virksomhetsstyring for Forsvarsstaben. Oslo: BDO.
6. https://dfo.no/fagomrader/etats-og-virksomhetsstyring

Foto: Forsvaret

Les mer...