Modernisering og effektivisering i forsvarssektoren

**93A** · DTG 151513 Dec 21, 15:13

Problemet med disse prosessene er at man i utgangspunktet ikke har friske midler til å få til modernisering. Og da blir det bare mer av det samme som alle tidligere prosesser. Flytte litt på noen firkanter, slå sammen noen ledelseselementer, færre skal gjøre mer fordi det er "smartere" og dermed spare inn noen årsverk som skal komme den "spisse ende" tilgode (noe som aldri skjer da forsvaret alltid er underfinansiert)

Det er jo ikke sånn at man aldri har prøvd å gjøre ting mer effektivt eller rimeligere tidligere.

HR transformasjon i 2017 skulle sentralisere og effektivisere HR området i Forsvaret. HR området i Hæren ble radbrukket, de få som ble igjen skulle ikke saksbehandle men istedet rådgi sjefene sine innen fagområdet. Resultatet ble dårligere P-behandling for alle. Enkle saker som er lette å peke på i regelverket tok greit med tid å sakbehandle hos FPVS sentralt mens saker som krever skjønn og vurdering tok evigheter å få svar på, der hvor man på nivå 3/4 kunne avgjort dette mye mer effektivt. I tillegg så var verken systemer eller kvalitet i databasene på personellet godt nok slilk at man ikke klarte å utnytte automatiserte prosesser innenfor HR med det resultatet at effekten av å ta vekk xx antall årsverk fra strukturen ble dårligere HR tjenester for alle og mer rot/og lang saksbehandling.

Hadde man først brukt pengene på gode IKT løsninger for de som skulle saksbehandle, fått på plass gode rutiner og prosedyrer, og sørget for at saksbehandlereme hadde nok kompetanse og føringer slik at saker med skjønn ikke tok unødvendig lang saksbehandlingstid.

Ett annet eksempel er radbrekkingen av utdanningen i Forsvaret igjennom utdanningsreformen som skulle ta inn 500 millioner. Resultatet ble at Forsvarets høyskole sparte inn pengene men forsvarsgrenene endte opp med økte utgifter på utdanning for å sikre et nødvendig nivå innenfor både offisersutdanningen og lagførerutdanningen.

Man har alltid så hastverk og lite midler til å gjøre modernisering slik at det alltid ender opp med å enten ødelegge noe som fungerer eller sørge for at de tjenestene som blir utsatt for prosessene blir dårligere.

Jeg er i utgangspunktet ikke negativt til å modernisere innenfor sektoren, men hvorfor må man alltid ha så hastverk at man går inn med ræva først. Gjør først en grundig analyse, få på plass effektive IKT verktøy som gir reel besparelse av tid eller årsverk, få inn ny utdanningsteknologi som sparer tid eller reise, gjør disse tingene først.....

Kanskje det er jeg som begynner å bli gammel og satt, hva vet jeg. Det eneste som er sikkert, og som jeg vedder en flaske cognac på, er at det blir ikke bedre, det blir bare billigere, dårligere og mer frustrerende for alle som skal jobbe i det.

**Rittmester** · DTG 151533 Dec 21, 15:33

Et selskap som Equinor har 21 000 ansatte, altså noe mer enn Forsvaret har fast ansatte. Jeg aner ingenting om kvaliteten til HR-organisasjonen og HR-systemene i Equinor, men de har i alle fall insentiver til at disse skal fungere godt, fordi de er avhengig av å ha rett person på rett plass for å få inntjening. Alt er selvsagt ikke direkte sammenlignbart, men ser Forsvaret på hvilke erfaringer andre store organisasjoner har gjort seg, før de iverksetter endringer? Jeg tenker det kunne vært en bra øvelse, spesielt innenfor HR og økonomi. Utdanning er kanskje vanskeligere, fordi de som jobber i Equinor har sin grunnutdanning fra sivile skoler og universiteter, men jeg antar de har intern kursing som kan sammenliknes med noe av Forsvarets.

**Sofakriger** · DTG 151633 Dec 21, 16:33

Å se til andre er sikkert lurt, både store bedrifter og andre lands militære organisasjoner.

NPM ble diskutert i en annen tråd og trenger ikke bli et tema her, men en stor utfordring for Forsvaret som en berdeskapsorganisasjon som skal fungere og levere under andre samfunnsforhold er å skape målbarhet på effektivitet og kvalitet. Når er det nok skytetrening? Hva er riktig øvingsnivå? Hva er rett antall fregatter? Hva er definisjonen av "godt nok"?

Det kan virke som en stor oppgave FSJ beskriver og jeg tror 93A sin "nå skjer det igjen" beskrivelse stemmer med det mange ansatte tenker. Så å skape en felles plattform i Forsvaret for at nåsituasjonen ikke er holdbar er viktig. Da er det lett å bygge på med resonnement om at det må skje endring. Så vil alle endringer møte motstand og både gode og vikarierende motargumenter. Det er derfor det er viktig å ikke bare jobbe med styringsprinsipper men også finne quick wins som faktisk gir mer ild i målet.

På hvilket nivå bør en sjef i Forsvaret styre som om vedkommende var en adm dir i en konsernmodell? Altså budsjett og resultatansvar, hire&fire, ha en tydelig kunderolle ift fellestjenester etc? På hvilket nivå har Forsvaret sjefer til det? Om de i det hele tatt har..

**Rittmester** · DTG 151652 Dec 21, 16:52

Opprinnelig skrevet av Sofakriger

På hvilket nivå bør en sjef i Forsvaret styre som om vedkommende var en adm dir i en konsernmodell? Altså budsjett og resultatansvar, hire&fire, ha en tydelig kunderolle ift fellestjenester etc? På hvilket nivå har Forsvaret sjefer til det? Om de i det hele tatt har..

DIF-sjefene har i hvert fall et budsjettansvar (bare spør generalmajor Lars Sølvberg om hvordan det gikk da Hæren ikke holdt budsjettet sitt). Resultatansvar er verre uten å strekke NPM lengre enn jeg tror det er designet for - snakker vi om å holde russerne til US Army har fått én divisjon skipet til Troms, f eks? Eller er det til den norske Hæren står seierrik på den Røde plass og har tvunget bolsjevikene i kne? Empirien blir litt trøblete å fremskaffe. Men, ja, jeg er enig med deg i at det å finne definisjonen av 'godt nok' på parametre som er målbare uten å måtte drepe en masse russere er en utfordrende, men viktig jobb.

Hva gjelder hire&fire, så er sistnevnte delvis gitt av T35 og T60, selv om man til en viss grad kan bli kvitt folk ved å sende dem til andre steder i organisasjonen. Qua statlig virksomhet må man nok leve med mer stivbeinte regler enn i det private.

EDIT: Angående skytetrening, så er den forholdsvis lett målbar dersom man følger skyterekkene. Se f eks på dette innlegget til AGR416 i en annen tråd: https://milforum.net/node/15381?p=662650#post662650 . Utført på riktig måte kan man til prisen av x hundre patroner og timer på skytebanen få soldater som er på et "godt nok" nivå i skyting, gitt at de får tilstrekkelig vedlikeholdstrening etterpå. Så må man bare finne like målbare parametre for alt det andre en soldat, sjømann, flyver eller stabsoffiser må kunne.

**navara** · DTG 160902 Dec 21, 09:02

På utdanning er nok dette forholdsvis greit målbart. Man har skyterekkene i tabellverket, så velger man et nivå som er tilstrekkelig for de ulike avdelingene. Samme har man jo med "godkjent infanterist" og tilsvarende. Selv HV har jo en treningsplan som sier noe om hva man ønsker at skal kunnes på EM, lags og troppsnivå.

Men jeg tror 93A er inne på noe viktig; Hvis man i alle slike prosesser baserer seg på at man skal hente ut gevinsten først, og så få effektiviseringen til å funke etterpå vil det aldri bli bra. Ei heller hvis man hele tiden skal ha høyt trykk på å redusere stillinger overalt. Her må man først jobbe smartere, og så; når ting begynner å flyte og man ser at noen begynner å få litt mer tid, DA kan man redusere på årsverk. Ikke gjennom å sparke de som har fått det til å funke bra, heller ikke "nappe ut pluggen" og overføre alt fra totalt desentralisert til totalt sentralisert, men heller skynde seg litt langsomt. Hvis f.eks. Sb og Log (som heter noe annet nå) er samlokalisert, og man har fått noe til å fungere kan man slå sammen slik at de to kan ha felles P-seksjon f.eks. Kanskje med hver sin S1, men med asser på deling..

Samtidig ser jeg jo at man må få ting til å skje, så noe trykk må man holde på dette, men hovedpoenget må være å først finne løsninger som funker og er mer effektive, SÅ hente ut gevinsten.

**endrelunde** · DTG 160942 Dec 21, 09:42

NPM har sine svakheter, men mye av kritikken stammer fra misforstått bruk NPM. Jeg har fått anledning til å jobbe for private selskaper både i utlandet og i Norge, og har jobbet i flere funksjoner i staten her hjemme. Alle disse virksomhetene har satt i gang effektiviserings/omstillingsprosesser mens jeg har vært der, men dessverre har ingen av de fungert helt etter hensikten. De skapte endringer og noen forbedringer, men ikke i nærheten av det som var ønsket, og de skapte også noen nye problemer som krevde flere omstillinger senere. Det er spesielt tre grunner som går igjen:

- Hastverk - ingen bedrifter eller offentlige enheter har omstilling som kjernevirksomhet, og derfor driver de ikke med dette uten at de må. Og hvis du må omstille er det vanligvis fordi noen (eier, styre, sjef) har krevd at du skal gjøre det, og da vanligvis med krav om at du skal levere målbare resultater innen relativt kort tid. I tillegg er det frykt for at en omstilling som tar for lang tid vil miste fremdriften, og at alt vil renne ut i sanden. Selv om det nok er noe i det, så skaper dette hastverket også flere problemer. Ofte fører det til at en gjerne tvinger gjennom kortsiktige og ganske overfladiske løsninger som ikke tar tak i de underliggende utfordringene, og som derfor fører til nok en omstillingsprosess etter kort tid.

- Bestemmer seg for løsning før en har skjønt problemet. Fordi en har hastverk er det sjelden tid til en grundig analyse av hva som er det reelle problemet en må løse, og dermed blir løsningen gjerne definert fra toppen av, basert på deres forståelse og preferanser. Når denne da implementeres er det sjelden at de som påvirkes kjenner seg igjen i problemforståelsen eller løsningen, og implementeringen blir deretter.

- Fokus på input, ikke output. Fokuset i en omstilling, og det den måles etter, blir nesten alltid antall hoder og overheadkostnader, altså inngangsverdier/input. Dessverre blir det sjelden fokus på output-delen, altså hvor vidt det er oppgaver og prosesser som må omstilles eller kuttes i sin helhet, ikke bare flyttes. Alle de enhetene og hodene en eventuelt kutter i en omstilling sitter jo ikke og tvinner tommeltotter i dag. Dessverre har øverste ledelse i en organisasjon sjelden oversikt eller forståelse for jobben som faktisk løses nedover i rekkene. De baserer seg derfor på det de har - budsjetter og firkantbokser - med en underliggende forventning om at hvis de bare endrer på rammene så vil det tvinge frem endring i arbeidsprosesser. Min erfaring er at en slik endring nesten aldri skjer, og det fører bare til at de som sitter igjen må jobbe enda mer, at ting faller mellom stoler, eller at andre deler av organisasjonen må ta på seg oppgaver de ikke er satt opp for, og dermed ikke klarer å løse på en god måte. Om en hadde tatt seg tid til å analysere oppgaver og prosesser kunne dette vært unngått, men som sagt, det har en sjelden tid til.

**yamaha** · DTG 160959 Dec 21, 09:59

Når man, som jeg ofte gjør, står utenfra og ser inn på disse omstillings-, effektiviserings-, og rasjonaliseringsprossesene, så minnes jeg ofte hva Steinar Bastesen sa om Posten: Posten skal ikke gå med overskudd. Posten skal gå med posten.

Nå skal jo ikke dette forståes som at enkelte ting skal være fritatt for kritisk bruk av penger, men jeg undrer meg over at løsningen ofte ser ut til at siden vi har havnet med begge hjulene i grøfta, så er det beste måten å rette dette opp på snarest og havne i grøfta på den andre siden av veien.

**Sofakriger** · DTG 161139 Dec 21, 11:39

Må si meg 100% enig med endrelunde i innlegg #7 og velkjente problemstillinger for alle som jobber med forbedringsarbeid. Men hvordan skal da forsvarssektoren gjøre sin omstilling slik at disse fellene unngås eller i hvert fall reduseres?

Det blir lett ostehøvel på alle som ikke er i "skarp ende" og lignende. Tiltak som ofte gir noen gode effekter som oversees fordi alle har fokus på de uventede negative effektene (de var i hvert fall uventet for de som besluttet endringene).

Det er et godt råd jeg ofte gir når jeg holder på med dette - den enkleste forbedringen er å slutte å gjøre noe (men det er en kunst å slutte reelt). Det kan være en dyr og vanskelig produksjonsprosess som lager noe kundene trenger og gjerne vil kjøpe, men faktisk ikke er lønnsom. Refleksen er å prøve å forbedre prosessen, nye maskiner etc etc. Men mye mer lønnsomt er å bare slutte å lage og selge produktet. Helt.

Har Forsvaret kapabiliteter som det i lys av begrensede ressurser hadde vært lurt å slutte med? Legge det helt ned. Ikke utdanne, ikke anskaffe, ikke vedlikeholde, ikke planlegge med. Ser vi på store land har de kapabiliteter vi ikke har. Skulle det vært flere ting vi overhodet ikke hadde? Ja, det vil begrense handlingsrom i en krig. Ja, det vil ta jobben fra noen som er glad i faget sitt og brenner for noe og ser det som det viktigste som skjer i Forsvaret. Musikkorps har vi snakket om før her på forumet. Men i kampenheter, fartøystyper, våpensystemer, vogner, flybaser etc. Er det noe som har så mye overlapp, eller ble besluttet i en tid hvor premissene og annen teknologi var annerledes, slik at det ikke lenger fortjener en selvstendig rolle?

**Rittmester** · DTG 161220 Dec 21, 12:20

Ostehøvel er vel den dårligste måten å løse problemer på, men dessverre alt for ofte brukt av folk som ikke evner å prioritere noe ned fordi de er redd for bråk, eller fordi de ikke har satt seg grundig nok inn i emnet til å vite hvor det gir best effekt å kutte. Beklageligvis et fenomen som ofte gjør seg gjeldende på politisk nivå.

Det er flere årsaker til at en organisasjon kan være ineffektiv, og tommeltvinning er kanskje ikke den mest utbredte, men likevel noe man kan ta tak i. Den tradisjonelle metoden er å forfremme de mest initiativrike og energiske på lavt nivå til teamledere eller tilsvarende. Da sikrer man seg gode fagfolk som vet hvor lang tid arbeidsprosessene bør ta, og kan holde de andre i ørene. I Forsvaret er dette primært jobben til OR-4/5.

Men selv om alle arbeidsmaurene jobber effektivt, så kan det være feil med systemet, f eks fordi man ikke har klart å omstille seg til skiftende rammebetingelser. Da må man endre samspill og ansvarsområder innad i organisasjonen, og kanskje, som Sofakriger sier, nedlegge hele kapasiteter. Norge er imidlertid en frontlinjestat, og kan ikke som danskene eller nederlenderne bare velge å fjerne noe, fordi de uansett bare skal inngå som en nisjekomponent i et større hele. I teorien kunne et nordisk samarbeid ført til en arbeidsdeling også på operative kapasiteter, men dit er det lenge før vi kommer, om noensinne. Men jeg har tro på systemendringer, bare man tør å rokke ved gamle sannheter om hvordan Forsvaret skal være organisert.

**aquila** · DTG 161249 Dec 21, 12:49

Opprinnelig skrevet av navara

Du sier altså at vi HAR en miljøoppfølgingsplan, men den er ikke oppdatert?

Ja, eller mulig "noen" har mistet eller sprengt den. Eller var det den hunden spiste opp? Det er i alle fall den offisielle historien.

Semi skille

Innleide konsulenter som skal mene masse om hvordan en organisasjon skal virke er livsfarlig. De skal ikke leve med konsekvensene etterpå, og bryr seg dermed bare om målbare resultater og det som ser pent ut i boksmodellen i powerpoint. Har vært på noen presentasjoner fra konsulenter som virkelig ikke hadde forstått hva organisasjonen egentlig drev med, men der (fremmed)ordbruken gjør tilhørerne så svimle at de antar det som sies er fornuftig.

**9echo** · DTG 161312 Dec 21, 13:12

Har egentlig lite å tilføye til denne diskusjonen, jeg er helt enig i essensen i det som går igjen i mange innlegg her inne: Omstilling må handle om å redefinere en prosess og beslutte ressursallokering utifra det. Ikke bestemme ressursallokering (vi skal kutte så og så mye) for deretter å definere prosess utifra ressursene (gitt så mange hoder, hva kan vi få til her). Det fungerer bare ikke, og det har Forsvaret bevist en million ganger.

Forøvrig er jeg enig med FSJ i følgende, og det har jeg nevnt på forumet flere ganger tidligere i omstillingsdiskusjoner: Forsvaret må ha en kjernestruktur som er relativt statisk, som ikke innebærer styrkereduksjon og -gjenoppbygging i fireårs-sykluser. Med andre ord: Fungere likt i fred, krise og krig. Dét igjen gir en god plattform for å identifisere effektiviseringsmuligheter og synergi-effekter, også kan man heller optimalisere utifra det. Da må også finansiering være forutsigbar, og det må den politiske plattformen ta innover seg, likegyldig av hvem som får førersetet hvert fjerde år.

**Kdo_Under** · DTG 161442 Dec 21, 14:42

En hel del offentlig virksomhet er nettopp basert på at man ikke er rasjonell og mest mulig effektiv. Og nettopp derfor er disse tingene statlige og ikke private.

USA vant ikke andre verdenskrig med just-in-time, de vant med overkapasitet i slikt monn at de kunne øke BMI til sine soldater med is og fersk frukt på andre siden av kloden.

Det sagt så må man faktisk snu hver en stein for å bruke tildelte midler på mest mulig effektiv måte.

Det finnes tusen måter å flå den katten på, men jeg mener Danmark har gjort en liten ting bra*.
Du blir ansatt i en garnison/avdeling og kan forvente deg å dra på den samme arbeidsplassen i overskuelig fremtid. Det er ikke sikkert oppgavene dine er de samme, man kan gå fra Artillerist til MP og senere ende som luftvernartillerist, men man gjør det på samme plass med sine kjente kolleger.

Selvfølgelig er det av og til nødvendig å flytte ting, men om man kan unngå dette så har man lettere med seg ansatte.

*Det er en hel del de virkelig ikke har gjort bra på personellsiden nær toppen i det siste.

**endrelunde** · DTG 171032 Dec 21, 10:32

Mye kan sies om Elon Musk, men i et lengre intervju i sommer beskrev han fem "regler" for effektiv virksomhet. Disse reglene kan ikke enkelt benyttes i reform eller omstilling av en offentlig etat - av natur kan ikke den være så dynamisk - men det kan likevel være litt å lære her i forbindelse med prosjekter prosesser. Har prøvd å "oversette" de her til hva jeg implikasjonene er i en norsk byråkratisk modell.

Make your requirements less dumb. Oversatt: i en tidlig fase av et prosjekt, sørg for at kravene og rammene er riktige, og gjør det på riktig måte. Ingen har 100% rett hele tida, så ikke ta noe for gitt bare fordi det bare kommer fra et visst sted.
1. Som en del av dette: Every requirement or constraint must come with a name, not a department. Oversatt: vær helt sikker på hvem som sa hva. Når du blir gitt en føring eller en beslutning for prosjektet, ikke aksepter overordnede henvisninger til noe som er sagt i et møte, et referat eller et notat. Sørg for at du vet hvem som sa/besluttet hva, og hvorfor? Alt for ofte forsvinner viktig kontekst, forbehold eller bakgrunn underveis.
Try very hard to delete the part or process. Oversatt: gjør ditt beste for å gjøre et prosesstrinn eller en komponent overflødig og deretter fjern det. Hvis ikke du i 10% av tilfellene må gjeninnføre noe så prøver du ikke hardt nok å kutte ting. Kan være vanskelig å gjøre i det offentlige hvor prosessene ofte er gitt av regelverk eller instruks, men er verdt å prøve.
Simplify or optimize. Oversatt: når du vet at kravene/rammene er riktige, og du ikke har klart å gjøre noe overflødig slik at det kan kuttes, gjør ditt beste for å optimere eller forenkle prosessen, komponenten eller leveransen så mye som mulig. Likevel viktig at du ikke begynner dette trinnet for tidlig, slik at du ikke bruker energi på å optimere noe du egentlig burde slutta med.
Accelerate cycle time. Oversatt: når noe er optimert og forenklet så mye som mulig, sørg for at det prosesstrinnet eller oppgaven tar kortere tid neste gang - men igjen pass på at du har gjort de tre andre tingene først, slik at du ikke ender opp med å gjøre feil ting fortere enn før.
Automate. Oversatt: lag et system, gjerne et IT-verktøy eller lignende, som gjør at du ikke selv må gjøre oppgaven, og ting kan skaleres mye bedre. Igjen, ikke gjør dette før du har kjørt de andre trinnene minst et par ganger først, slik at du ikke bruker tid på å automatisere feil ting.

Et eksempel for bruk av disse reglene i det offentlige - før du automatiserer en form for rapportering, sjekk at kravene til den rapporteringen fortsatt gir mening (at behovet fortsatt er der) prøv å kutt den hvis mulig (kan det dekkes på annen måte?) Deretter sørg for å forenkle rapporteringen mest mulig (kan det gjøres på en enklere måte? Både innsamling, formatering, kvalitetssikring, oversendelse?) Deretter kutt ned tida dere bruker på det (kan det gjøres gjennom et kort stand-up møte i stedet for å ha en epostrekke løpende en uke?) Og til slutt - kan dette automatiseres ved at nødvendig info genereres gjennom et IT-verktøy og overordnet ledd kan hente den selv i stedet for at noen lenger ned skal bruke tid på å sette det sammen?

Se hele intervjuet her (del 1 av 2)

https://youtu.be/t705r8ICkRw

**Sofakriger** · DTG 171204 Dec 21, 12:04

https://www.nrk.no/norge/skal-tenke-...tid-1.15775365 Knut Storberget leder ny forsvarskommisjon, som også er relevant for denne tråden. Ref feks Rittmester sine betraktninger.

Men det er viktig å ikke gå seg fast i strategiske betraktninger i forbedringsarbeid så det bør ikke være for tydelig kobling mellom kommisjonens fokus og forsvarssjefens initiativ. En god test i effektivisering og modernisering er at nedbetalingstiden bør være kort - siden andre faktorer som påvirker gevinstrealisering vil oppstå.

**navara** · DTG 171212 Dec 21, 12:12

Forsvarssjefen dropper halvpartene av reisene sine

https://forsvaretsforum.no/forsvarssjef-innenriks-okonomi/forsvarssjefen-dropper-halvpartene-av-reisene-sine/233601?fbclid=IwAR0UwMMpUzDTMmks64aCMFK5W4jATTcTuWv_F0K3CmpJWmrCmEztbju6lFQ

Eirik Kristoffersen vil kutte utgiftene til reiser i Forsvaret med 20 prosent. Selv vil Forsvarssjefen halvere antallet egne reiser.

En million her og en million der...
Jeg fikk også fortalt, når Sersjantmajorene var innom OmrådeSjt-kurset i fjor, at HV bruker mer penger på kontorrekvisita enn på ammunisjon... Så at det finnes gevinster å hente rundt om i organisasjonen er det liten tvil om. F.eks. kan man jo oppfordre til at man gjenbruker notatblokka si; jeg tror det er veldig mange som får ut ny blokk på _hver_ øvelse, noterer 4-5 sider i den, og tar ut ny ved neste anledning. Det samme gjelder mye foldermateriell m.m. (Nå skal det sies at LF-folderen gjerne oppdateres 3 ganger i året ellernosånt, så det er ofte sånn at man må få ut ny for å ha siste revisjon, men hvis man oppdaterte den litt sjeldnere kunne den kanskje brukes på et par øvelser før man fikk ny om ikke annet)

**Sofakriger** · DTG 171215 Dec 21, 12:15

Jeg ville lagt på et punkt 0 endrelunde . Først beskriv hvorfor vi i det hele tatt gjør dette. Hva gir det kunden/kampkraft etc. Ikke i runde formuleringer men i konkret verdi/virkning i målet. Grunnen til dette er todelt - tvinge seg selv til å beskrive hva som skal leveres så en forbedrer måloppnåelsen og ikke bare har fokus på å løpe fortere. Avgrense så en faktisk får gjort noe, elefanter kan bare spises en bit av gangen.

Noen vil sikkert mene dette dekkes i punkt 1, men min erfaring er at dette blir mest fokus på rammebetingelser som er funksjon av at en gjør prosessen (fx HMS) fremfor hvorfor vi i det hele tatt gjør dette.

**Sofakriger** · DTG 171231 Dec 21, 12:31

Kutte i bruk av konsulenter er omtalt både politisk, i artikkelen navara referer til over og tidligere i tråden. Det kan absolutt være lurt.

Konsulentbegrepet er utvannet og kan grovt sett deles i 4:

Glorifiserte vikarer i vanlige linjefunksjoner. Det er ikke en konsulent fordi du leier inn en fra noen som kaller seg konsulentselskap istedenfor vikarbyrå.
Ekstra bemanning for å ta topper av noe organisasjon normalt kan gjøre i mindre volum. Uansett hvor de kommer fra.
Kompetanse (også ledelseskompetanse) organisasjonen normalt burde hatt selv. Ofte for å gjøre jobben til tafatte mellomledere eller en manglende aksept for at det hadde vært smart å ha endringskompetanse i egen org siden endring er konstant.
Kompetanse organisasjonen ikke har og ikke er tjent med å bygge selv.

Nummer 4 er de eneste ekte konsulentene etter min mening. Det er et stort marked for nummer 3 dessverre, men det er i noe endrng siden det blir flere organisasjoner som ser at å ansette noen endringsfolk med 2-3 års horisont passer både arbeidsgivere og arbeidstakere.

**yamaha** · DTG 171312 Dec 21, 13:12

Så punkt 4 kan være at forsvaret legger ut et anbud på enkelte juridiske tjenester?

Det er jo kanskje på HR siden vi ser dette med at intern kompetanseforvaltning kan være vanskelig. Det er jo lett å kutte der, fordi det er jo ikke skarp ende, men hva gjør skarp ende når HR ikke kan levere rett man til rett jobb?

**aquila** · DTG 171402 Dec 21, 14:02

Opprinnelig skrevet av Sofakriger

https://www.nrk.no/norge/skal-tenke-...tid-1.15775365 Knut Storberget leder ny forsvarskommisjon, som også er relevant for denne tråden. Ref feks Rittmester sine betraktninger.

Men det er viktig å ikke gå seg fast i strategiske betraktninger i forbedringsarbeid så det bør ikke være for tydelig kobling mellom kommisjonens fokus og forsvarssjefens initiativ. En god test i effektivisering og modernisering er at nedbetalingstiden bør være kort - siden andre faktorer som påvirker gevinstrealisering vil oppstå.

Jøss, en person fra prosjektgruppa mi på studiet er med. Blir spennende å følge arbeidet.

**Sofakriger** · DTG 171412 Dec 21, 14:12

Opprinnelig skrevet av yamaha

Så punkt 4 kan være at forsvaret legger ut et anbud på enkelte juridiske tjenester?

Det er jo kanskje på HR siden vi ser dette med at intern kompetanseforvaltning kan være vanskelig. Det er jo lett å kutte der, fordi det er jo ikke skarp ende, men hva gjør skarp ende når HR ikke kan levere rett man til rett jobb?

Del 1 - ja, godt eksempel etter min mening. Det er også viktig å å basere seg på innleie av kompetanse som er dyrt og vanskelig å vedlikeholde internt, og trengs i mindre uforutsigbare mengder. Men noen er bare innleie (feks vedlikehold nettverkskomponenter i en IT-infrastruktur i en mindre virksomhet) mens noen er rådgivere som hjelper deg med rett tilnærming innenfor et område du ikke har intern kompetanse til å ta riktige valg (fx en nettverksarkitekt som kan se hvordan arkitektur kan endres og forbedres). En følge at av den fjerde kategorien er at egen organisasjon må ha kjøpskompetanse - altså både vite hva en ikke vet og kunne forstå hvem som har kompetanse til å levere.

HR er et eksempel der Forsvaret lett kan sammenligne seg med fx helseforetak. Flere regionale helseforetak er større enn hele Forsvaret enkeltvis. De har også mange flere faggrupper med formelle krav og store konstante videreutdanningsbehov. En erfaring som er overførbar som umiddelbart slår meg er at helseforetak i mye større grad lar stillinger stå vakant når de ikke har kvalifiserte kandidater fremfor å ha fungeringer/midlertidighet. Klart det henger sammen med formalkrav etc - men det sørger også for at den beste dårlige kandidaten ikke får jobben. Da står heller jobben vakant - og tilhørende kapabilitet (fx en type kirurgi) er rett og slett ikke tilgjengelig. Ref fx rapporten etter Helge Ingstad.

**Znuddel** · DTG 171434 Dec 21, 14:34

Forsvarsstabens arbeid med å modernisere og effektivisere har kommet et stykke videre. Til sammen 11 områder er nå identifisert hvor det vil foreslås ulike tiltak for å bli mer moderne og effektiv.

Disse områdene er: HR, Anskaffelser, forsyning, økonomi, eiendom bygg og anlegg (EBA), Forsvarsstaben, leveransemodell Forsvaret (organiseringen Forsvaret), investeringsprosessen, materielldrift og vedlikehold, personlig bekledning og utrustning (PBU), samt etatsstabene.

https://www.forsvaret.no/soldater-og-ansatte/modernisering-og-effektivisering-i-forsvarssektoren/disse-omradene-kan-effektiviseres

**Rittmester** · DTG 171442 Dec 21, 14:42

De 11 områdene er jo nesten alt Forsvaret driver med, muligens bortsett fra å planlegge og gjennomføre operasjoner. Er 'etatsstabene' det samme som stabene til DIF'ene?

**Sofakriger** · DTG 171442 Dec 21, 14:42

Opprinnelig skrevet av Znuddel

Forsvarsstabens arbeid med å modernisere og effektivisere har kommet et stykke videre. Til sammen 11 områder er nå identifisert hvor det vil foreslås ulike tiltak for å bli mer moderne og effektiv.

Disse områdene er: HR, Anskaffelser, forsyning, økonomi, eiendom bygg og anlegg (EBA), Forsvarsstaben, leveransemodell Forsvaret (organiseringen Forsvaret), investeringsprosessen, materielldrift og vedlikehold, personlig bekledning og utrustning (PBU), samt etatsstabene.

https://www.forsvaret.no/soldater-og...effektiviseres

Under lenken https://www.forsvaret.no/soldater-og...ffektivisering finnes noen meget interessante lenker som når jeg limer de inn her tar vannvittig plass. Så klikk og les Veileder for gevinstrealisering, kostnadseffektivitet i forsvarssektoren, modenhetsanalyse og langtidsplan for effektivisering og modernisering.

**Grasklyppertraktor** · DTG 210017 Apr 22, 00:17

Eg var litt usikker på kvar eg skulle plassere inlegget, så det blei her. Hæren har lagt ned den militære legevakta i indre Troms, og ansvaret er dermed lempa over på det sivile. Bardu-ordførar Toralf Heimdal svarar med full breiside.

Ledelsen i Hæren og Trenregimentet burde være redelig nok til å innrømme at dette handler om økonomi og legemangel, i stedet for å pakke dette inn i en historisk kontekst og dra håpløse sammenligninger med andre hærgarnisoner som ligger utenfor Hærens hovedinnsatsområde.

[...]

I legevaktdistriktet som omfatter Målselv, Salangen, Lavangen, Ibestad, Dyrøy og Bardu er det en folkeregistrert befolkning på 16.000. I Helsedirektoratets veileder for legevakt stilles det krav til bemanning og funksjoner. Hvis populasjonen i legevaktdistriktet overstiger 16.000, skal det tilleggsbemannes med en ekstra lege fram til kl. 23 og bakvakt for utrykning etter kl. 23, ut over den bemanningen vår legevakt har i dag. Dette har selvfølgelig en kostnad på flere millioner pr år når vi nå nærmest over natta må overta ansvaret for 2.500 vernepliktige, i tillegg til over 1.000 ansatte som ikke er bosatt i vårt legevaktdistrikt. Generalspørsmålet blir derfor om Hæren kan påføre kommunene en ekstrabyrde i millionklassen sånn helt uten videre, med 2 ukers varsel?

https://nye-troms.no/ytringer/interk...haren/19.25436

**Hulkinator** · DTG 141231 Mar 23, 12:31

Equinor har gjort nytt olje- og gassfunn

https://www.nrk.no/rogaland/equinor-har-gjort-nytt-olje--og-gassfunn-1.16335341

Statens oljeselskap Petoro la i dag fram et rekordresultat – samme dag som Equinor presenterer et nytt olje- og gassfunn.

Nå som oljemilliardene renner inn, bør modernisering og effektivisering få fortgang, samtidig som det investeres i nytt materiell og det pusses opp i gammel strukur.

Forsvaret har mange løsninger som er utdaterte og det mangler gode moderne løsninger, men nå kan fokuseræt være å få det bedre og ikke å spare penger!

Emner	Statistikk	Nyeste innlegg
Historien bak det store smellet på Rauøy av navara Startet av navara, DTG 170808 Aug 22, 08:08	7 svar 679 visninger 19 reaksjoner	Nyeste innlegg av DMR-685 DTG 172211 Aug 22, 22:11
Lukket: Stratagem: Idrettsfaglig kompetanse og moderne treningsfasiliteter vil bidra til økt operativ kapasitet av Feltposten Startet av Feltposten, DTG 160735 Jun 24, 07:35	0 svar 77 visninger 0 reaksjoner	Nyeste innlegg av Feltposten DTG 160735 Jun 24, 07:35
Stratagem: Faglig ansatte til (forsknings)fronten! av Feltposten Startet av Feltposten, DTG 290833 Mar 24, 08:33	1 response 190 visninger 3 reaksjoner	Nyeste innlegg av Rittmester DTG 290924 Mar 24, 09:24

Modernisering og effektivisering i forsvarssektoren

Brukerinfo

Modernisering og effektivisering i forsvarssektoren

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Kommentér

Beslektede emner

Forumstruktur

Stikkord

GLOBAL AD BOTTOM